Tiến trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc.

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Việc thiết kế và lựa chọn phương pháp đánh giá phải phụ thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất, đặc điểm của công việc từ đó thiết kế nội dung cho phù hợp.
Các nhà quản lý cần nắm rõ được đặc điểm công việc,mặt hang sản xuất kinh doanh của công ty để từ đó lựa chọn những phương pháp thích hợp, từ đó xây dựng những tiêu chí đánh giá cho phù hợp với đặc điểm, tính chất của công việc.
Bước này hết sức quan trọng vì nó sẽ ảnh hưởng tới kết quả cả một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty. Khi lựa chọn phương pháp đánh giá không đúng, xây dựng các tiêu chí đánh giá không phù hợp với tính chất đặc điểm công việc. Sẽ gây khó khăn trong công tác đánh giá cho người đánh giá cũng như người lao động. Họ sẽ không hiểu về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, tiêu chí đánh giá…điều đó sẽ làm cho họ có thái độ làm việc không tích cực, họ luôn tìm cách trống chế lại các tiêu chí đánh giá. điều đó sẽ làm ảnh hưởng tới năng suất lao động, cũng như ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Các tổ chức vừa và nhỏ có thể áp dụng những phương pháp sẵn có để áp dụng vào việc đánh giá của tổ chức mình. Bởi vì những tổ chức này thường có số lượng lao động ít, mức độ phức tạp của công việc không cao. Điều đó sẽ không gây lãng phí thời gian, tiền bạc cho tổ chức. Đồng thời hiệu quả đánh giá vẫn cao. Đối với các tổ chức, doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh quy mô lớn như: Độ phức tạp của công việc cao, khối lượng công việc lớn, lao động nhiều…Thông thường các doanh nghiệp này thường thuê các chuyên gia để thiết kế phương pháp đánh giá. Mặc dù tốn kém tiền bạc nhưng hiệu quả mang lại sẽ rất cao.
Lựa chọn người đánh giá.
Lựa chọn người đánh giá phù hợp luôn là vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp. Thông thường thì người đánh giá là người đứng đầu cơ quan hoặc người đứng đầu từng bộ phận. Tuy nhiên, một số cán bộ, cá nhân khác cũng có khả năng tham gia đánh giá, ý kiến của họ thường thường để tham khảo.
Người đánh giá phải là người ít có quan hệ với người được đánh giá, là người có bản lĩnh trong công việc cũng như trong cuộc sống, là người hiểu rõ đặc điểm công việc của công ty.
Nếu lựa chọn người đánh giá đúng đắn sẽ giúp cho công việc đánh giá được xuôn xẻ, không mắc lỗi, không gây lãng phí thời gian và tiền bạc cho công ty. Còn nếu lựa chọn sai thì kết quả đánh giá của công ty thường sai, gây bức xúc cho người lao động, có thể dẫn tới việc giảm năng suất lao động.
Xác định chu kỳ đánh giá:
Chu kỳ đánh giá tuỳ thuộc vào tính chất, đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Thông thường các công ty Nhà nước thì chu kỳ đánh giá là 1 năm/ lần. Còn đối với các công ty ngoài nhà nước thì là 3 tháng, 6 tháng hoặc từng đợt sản xuất.
Với mỗi một công ty chúng ta cần phải xác đinh được chu kỳ đánh giá sao cho phù hợp với công ty nhất, sao cho thời gian đánh giá cũng không quá dài hay quá ngắn. Vì nếu thời gian đánh giá quá ngắn sẽ tốn kém thời gian. Những nếu thời gian đánh giá quá dài thì kết quả đánh giá không chuẩn, phức tạp trong quá trình đánh giá vì số liệu nhiều…
Đào tạo người đánh giá:
Đây cũng là một bước quan trọng trong công tác đánh giá. Việc đào tạo người đánh giá giúp cho việc đánh giá thuận lợi, chuẩn xác. Cần đào tạo cho họ hiểu về hệ thống đánh giá, mục đích của việc đánh giá, cách đánh giá, các lỗi cần chú ý trong đánh giá…có hai hình thức đào tạo chính là:

• Cung cấp các văn bản hướng dẫn: Nếu doanh nghiệp thời gian hạn hẹp thì Doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp đào tạo này. Tức là Cung cấp trực tiếp các văn bản hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc cho người đánh giá. Để họ đọc và áp dụng trong quá trình đánh giá. Khi có những thay đổi mới thì các nhà quản lý lại cung cấp các bản hướng dẫn mới cho người đánh giá.
• Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn): Các doanh nghiệp lớn thông thường họ tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn cho các nhà đánh giá. Thông qua lớp học này sẽ giúp cho người đánh giá có thể nắm vững chương trình đánh giá, được cọ sát với các bài tập lý thuyết liên quan tới công việc của họ. Từ lớp học này những kinh nghiệm trong nghề được trao đổi giữa các nhà đánh giá với nhau.

Ngoài hai cách đào tạo đó ra chúng ta có thể tham khảo một số cách sau:

• Đào tạo trong công việc: Trong công việc các nhà đánh giá mới có thể được đào tạo thông qua sự kèm cặp của các nhà đánh giá cũ. Nghĩa là trước khi có quyết định được lựa chọn là người đánh giá, thì tổ chức có thể bố trí sắp xếp người đó làm việc cùng với các nhà đánh giá cũ. Để người đó có thể học hỏi được kinh nghiệm, kỹ năng của người đánh giá cũ. Cách đào tạo này thường tốn kém về thời gian.
• Cử đi học các lớp đào tạo ở các trường đại học, các viện nghiên cứu: Cách này thường chỉ mang lại lý thuyết cho người đánh giá, còn thực tế thì ít. Cách này tốn thời gian và tiền bạc, nên ít các doanh nghiệp áp dụng cách này.

Phỏng vấn đánh giá: Thông qua năm bước chính sau

• Mục đích nhằm nghiên cứu:

Phát hiện và điều chình các sai sót trong thực hiện công việc của người lao động hoặc duy trì nâng cao kỹ năng làm việc cho người lao động. Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau:

• Thoả mãn - thăng tiến.
• Thoả mãn không thăng tiến
• Không thoả mãn - điều chỉnh.
• Chuẩn bị phỏng vấn.

Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:

• Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.

Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất.

• Chuẩn bị cho nhân viên:

Thông báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn.
Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết được những điểm chính của họ.
3. Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.
Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều.

• Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ.
• Sử dụng các câu hỏi thăm dò như: Ông (hay bà) ?
• Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không?
• Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa...
• Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công ty là gì ?
• Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói:"Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc ". Phỏng vấn viên có thể hỏi: " Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế?
• Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng.

Những điều cần tránh:

• Nói quá nhiều
• Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không" - Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm... Nếu tôi là ông tôi sẽ.
• Không nên nói ra những câu thô bạo.
• Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.
• Không nên đi quá xa chủ đề.
• Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.

Thường thường ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách:

• Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.
• Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.

Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc.

4. Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.
Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên.

• Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thường, không có gì đặc biệt và không cần ngạc nhiên về nó.
• Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con người.
• Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý.
• Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn. Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết được tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trước khi nhận xét, đánh giá về họ.
• Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì được lòng tự trọng. Thông thường nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hướng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cười về những lỗi lầm của người khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân.

5. Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thường phụ thuộc vào 3 vấn đề

• Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn.
• Có cơ hội để chuẩn bị ý tưởng,cảm xúc, thuần phục với chương trình phỏng vấn.
• Gặp một nhà phỏng vấn giỏi.

Tuy nhiên, mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải

• Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc.
• Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể.
• Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp.